BSC ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens bzw. einer Organisation im Hinblick auf seine Vision und Strategie.* Die starke Finanzorientierung sowie der verengte Blick auf die Spitzen-Kennzahl war Anlass, die Balanced Scorecard zu entwickeln. Sie führt die Perspektiven der Finanzen, der Kunden, der Prozesse sowie die der Mitarbeiter zusammen, wobei es den Unternehmen überlassen ist, die interne Ausgestaltung ihrer Balanced Scorecard durch andere unternehmensspezifische Perspektiven zu erweitern. Die BSC deckt das Bedürfnis nach einem neuen Kennzahlenverständnis ab, bei dem neben monetären auch nicht-monetäre Aspekte berücksichtigt werden und bei dem Aktualität und vorausschauendes, zukunftsorientiertes Denken den Blick von der Retrospektive auf die Perspektive lenken soll.
Die Balanced Scorecard ist:
– ein Management-, Führungs-, Steuerungs- und Kontrollsystem,
– ein Tool, um sowohl strategische als auch operative Zielsetzungen als ein abgestimmtes Ziel-System darzustellen (Finanz-, Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessziele),
– ein Konzept zur Integration der Ziele eines Unternehmens/einer Einheit in die Hauptelemente einer erfolgreichen Geschäftsführung,
– ein Tool zur Kommunikation der Ziele eines Unternehmens/einer Einheit auf verschiedenen Ebenen,
– ein Tool zur Festlegung der für die Zielerreichung definierten Maßnahmen in einem Unternehmen/einem Bereich.
Die BSC ist dadurch ein strategisches Instrument, das ausgehend von einer Vision die einzelnen Perspektiven mit strategischen Zielen, Kennzahlen, Messgrößen und Maßnahmen belegt. Die BSC interessiert sich für die treibenden Faktoren aktueller und zukünftiger Leistung, was der Gegensatz zu den sonst üblichen retrospektiv orientierten Kennzahlensystemen mit ihrer Ausrichtung auf finanztechnische Kennzahlen darstellt. Die Zusammenstellung der Ziele und Kennzahlen sollte im Team erfolgen, dessen Zusammensetzung von der Intention der Umsetzung der BSC oder der Kultur im Unternehmen abhängig ist. Es gibt Unternehmen, die eine BSC im engeren Führungskreis zusammengestellt haben, andere wiederum nutzten das Medium der Zukunftskonferenz, um eine möglichst breite Zustimmung bei den Zielen und den späteren Umsetzern der Ziele zu erreichen. Abkürzung BSC; englisch für ausgewogener Berichtsbogen, Anzeigentafel
In der Regel werden in einer BSC die vier folgenden Dimensionen betrachtet; vier Gruppen von Kennziffern, für die vorab strategische Zielsetzungen definiert werden: Finanzperspektive:
In der Finanzperspektive werden die wichtigsten finanziellen Ziele des Unternehmens formuliert wie z.B. Unternehmensergebnis steigern oder Kostenstruktur dem Wettbewerb anpassen, d.h. es wird die finanzielle Leistung definiert, die von der Unternehmensstrategie erwartet wird. Alle Ziele und Kennzahlen der BSC müssen mit einem Ziel der finanziellen Perspektive verbunden sein. Die finanziellen Ziele nehmen im BSC-Konzept eine Doppelrolle ein: Zum einen definieren sie finanzielle Leistungen, die von einer Strategie erwartet wird, zum anderen fungieren sie als Endziel für die anderen Perspektiven der BSC. Kennzahlen der kundeninternen Prozesse sowie Lern- und Wachstumsperspektiven sollen grundsätzlich über Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden sein.
Kundenperspektive:
Bei der Kundenperspektive gilt es, die strategisch relevanten Kunden und Marktsegmente herauszufiltern und zu prüfen, wie diese bedient und betreut werden können. So kann ein Unternehmen beispielsweise planen, den eigenen Bekanntheitsgrad zu steigern oder A-Lieferant seiner Hauptkunden zu werden. Beispiele für Kennzahlen sind:
– Grundkennzahlen: Marktanteile, Kundenakquisition, Kundentreue, Kundenzufriedenheit, Kundenrentabilität
– Leistungstreiber: Produkt- und Serviceeigenschaften (Funktionalität, Qualität und Preis), Kundenbeziehung (Qualität der Kauferfahrung und persönliche Beziehung) und Image.
Prozessperspektive:
Die Prozessperspektive enthält Ziele und Maßnahmen für den Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozess. Im Mittelpunkt stehen dabei erfolgskritische Prozesse, die es zu optimieren gilt. Mögliche Ziele sind etwa eine Erhöhung der Fertigungstiefe oder eine Reduktion der Entwicklungszeiten.
Mitarbeiterperspektive:
Diese Perspektive wird in einigen Unternehmen auch Lern- und Wachstumsperspektive genannt. Die darin formulierten Ziele sind darauf ausgerichtet, die nötigen Voraussetzungen zum Erreichen der Ziele der anderen drei Perspektiven zu schaffen. Die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft wird von Kaplan und Norton besonders betont. Sie unterscheiden dabei drei Hauptkategorien:
– Qualifizierung von Mitarbeitern,
– Leistungsfähigkeit des Informationssystems sowie
– Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern
Warum ausbalancieren? Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, verschiedene Zielrichtungen wie z.B. Shareholder Value (Finanzziele), kunden-, mitarbeiter- und prozessorientierte Ziele „auszubalancieren“. Die finanziellen Ziele auf einer BSC sind der Motor für die drei weiteren Zielfelder, d.h. sie initiieren die Ziele der Kundenorientierung, Prozessorientierung und Mitarbeiterorientierung. Ausbalanciert heißt aber auch, widersprüchliche Ziele (z.B. Kostensenkung und Erhöhung der Weiterbildungsmaßnahmen) müssen gegeneinander ausgewogen werden. Was eine Balanced Scorecard nicht ist:
– Kein Ersatz für eine fehlende Geschäftsstrategie
– Kein Ersatz für fehlende Ziele
– Keine neue monetäre Standardberichterstattung
– Keine „Beschäftigungstherapie“
– Kein Instrument zur „Vergleichbarmachung“
– Kein starres, unveränderbares System
– Keine Methode, die im „Vorbeigehen“ angewendet werden kann
– Keine Methodik, die ohne die volle Unterstützung durch das Management gelebt werden kann
Quelle: Praktischer Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen in der Produktion.